A Tartalom és a Feldolgozás forradalma

Üzleti folyamatirányítás

A szoftverszolgáltatások szintje felett helyezkednek el az üzleti folyamatok, amelyeket az üzleti folyamatirányítási rendszerek (BPM) irányítanak. A BPM rendszer "a vállalatok számára lehetõvé teszi, hogy modellezzék, fejlesszék és irányítsák a feladat-kritikus üzleti folyamatokat, amelyek megtalálhatóak nagyon sok vállalati alkalmazásban, folyamatban és az üzleti partnereknél - a tûzfal mögött és az interneten keresztül" -magyarázta "Az üzleti folyamatirányítás" címû könyvében Howard Smith és Peter Fingar. Smith és Fingar megjósolták, hogy ezek a rendszerek vagy a BPM-re specializálódott szállítóktól, mint például az Intalio, vagy az IT infrastruktúra részeként - az azokat használó vállalatoktól - fognak érkezni.

Az üzleti folyamatirányítás létezett már korábban is, de ezúttal más lesz, mivel a létezõ folyamatok törvénybe foglalása helyett a BPM rendszerek új generációja a folyamatváltozásokat fogja elõsegíteni. A vállalatok kénytelenek rengeteg csatornán keresztül kommunikálni és termékeiket személyre szabni, sõt rákényszerülnek a kommunikációs folyamatok változtatására is. Howard és Fingar találóan így fogalmazott: "Egy új folyamat kialakítása nem elég, a vállalatoknak képesnek kell lenniük nagyon sokféle folyamat megalkotására". A fejlõdõ szabványoknak megfelelõen kialakított új folyamatok lehetõvé teszik majd a vállalatok számára, hogy változtassanak a kommunikációs módszereiken, miközben folyamatosan változtatják a termékeiket és a szolgáltatásaikat.

LexisNexis
Az üzleti folyamatirányítási rendszerek a médiaiparban az üzlet nem kreatív területein sikeresek. A média vállalatok háttérfolyamataiban és más ágazatokban is elfogadottak, és úgy tunik, mintha a kreatív folyamatok az üzleti folyamatirányításának az elõfutárai lennének.

A LexisNexis számára az értékesítés növelésének az egyik mozgatórugója a vállalati engedélyezés alacsony hatékonysága volt. Habár a vállalatnak megszabott árai vannak, az értékesítõ munkatársak olykor változtatták ezeket anélkül, hogy ezeknek az engedményeknek a költséghatásait figyelembe vették volna. Minden ilyen egyedi árazású esetben a LexisNexis sok más munkatársát be kellett vonni a költséghatások vizsgálata és az egyedi szerzõdéskötés miatt, mivel a rendszer erre nem volt képes. Nagy üzletek esetében természetesen érdemes volt ilyen sok embert bevonni a folyamatba. Ugyanakkor a LexisNexis üzletei általában közepes nagyságrenduek, így a folyamatok nem voltak túl hatékonyak. Sok üzleti lehetõség volt, de az árazás folyamata speciális munkát igényelt, hogy elkerüljék az értékesítõ munkatársak túl nagy engedményeket adó üzletkötéseit.

A BPM specialista Intalio segítségével a LexisNexis egy külön szoftverfelületen jelenítette meg az árazási szabályait. Ennek következtében az értékesítõk bizonyos határokon belül önállóan tudnak árajánlatot készíteni és vannak olyan esetek, amelyekhez további speciális jóváhagyás szükséges. Így a LexisNexis költséget és idõt tud megtakarítani, mivel nincs már szükség az értékesítési szerzõdések személyes felülvizsgálatára, továbbá a pénzügyi osztály is figyelemmel tudja kísérni a megrendeléseket és az engedményeket. A BPM rendszer nem egy állandó termékeket és folyamatokat tartalmazó statikus rendszer, hanem egy dinamikus rendszer, amely képes hosszútávon alkalmazkodni a vállalat folyamataihoz és árazási rendszeréhez is.

Az értéklánc újradefiniálása
Ha elvonatkoztatunk annak részleteitõl, hogy mit, hogyan, kiknek a bevonásával és milyen feladatok elvégeztetésével publikálunk, akkor azt látjuk, hogy sok esetben nem csak új résztvevõkkel találkozunk, hanem a meglevõ résztvevõk szerepei is változnak a publikálás következõ állomásában.

Az értéklánc nem más, mint vállalatok, források, a tudás és a szállítás értékeinek láncolata a végfelhasználókig.(lásd 10. ábra) Ez a koncepció nem csak a publikálásban létezik. Az értékrendszerek egyesítik szállítólánc-folyamatokat minden iparágban, az ügyfelek igényeinek feltérképezésétõl a termék- és szolgáltatásfejlesztésen keresztül, a gyártásig és a szállításig, beleértve az elsõ-, másod- és harmadfokú szállítókat.

A publikációs technológia és folyamat következõ hulláma sokféleképpen definiálja újra az értékláncokat. A legtöbb vállalat a következõkben fog változásokat érzékelni:

1. A tartalomforrások, amelyeket publikálnak
2. A megcélzott hallgatóság igényei
3. A média csatornák, amelyeket alkalmaznak
4. A szerepük az értékláncban
5. Mások szerepe az értékláncban
6. A funkciók, amelyeket házon belül vagy kívül végeznek
7. A kihelyezett feladatok szolgáltatói
8. A funkciók belsõ fejlõdése
9. A funkciók külsõ fejlõdése
10. Az együttmûködés (és a folyamatintegráció) szintje

11. A tartalom forrásai magukba foglalják az írókat, a kiadókat, a könyvtárakat és a vállalatokat. A tartalom lehet vagy már létezõ vagy éppen aktuálisan létrehozott. A létezõ tartalmak már publikáltak, így elérhetõk, például egyideju megjelentetés segítségével. Az aktuálisan készített tartalmakat az elkészítés után vásárolják meg az információs hálózaton keresztül.
12. A tartalom csomagolása a tartalmat -egy vagy több médiában történõ továbbításhoz -önti megfelelõ formába. A szerkesztés és a gyártás tipikus folyamatok. A csomagolás a választott média csatornák kényszerei miatt speciális.
13. Az információ közvetítõk tárolják és továbbítják a tartalmat. Bizonyos esetekben átalakítják és személyre szabják azt, és a végfelhasználó szempontjai szerint csomagolják.
14. A szolgáltatás-hozzáférés az ügyfél igényének összekapcsolása a tartalomszolgáltatóval a továbbítási csatornán keresztül. A hagyományos kiadásban ezt a szerepet a kereskedõk végzik. Az interneten keresztül az ISP, a vezetékes vagy a mobil szolgáltató végzi.
15. A továbbítás a tartalom szállításának módját jelenti. Nagyon sok szereplõje van ennek a folyamatnak és nagyon sok -a fizikai és a digitális- lehetõség a továbbításra. A továbbítás általában egy láthatatlan folyamat a végfelhasználó számára.
16. A végfelhasználóhoz való eljutás a tartalom továbbítását jelenti a végfelhasználóhoz. Egy raktárban ez szabad polc és a média termék formájának kérdése. Az elektronikus kereskedelem vagy e-mailben történõ rendelés esetében ez virtuális folyamat, amelyet a termék fizikai szállítása követ. Egy 4G-s világban (következõ generáció, gyors mobil és vezetékes digitális kommunikáció), ahol minden és bármi képes lebonyolódni interneten keresztül, a végfelhasználóhoz való hozzáférés történhet házi szórakoztató rendszereken, mobil eszközökön, számítógépen vagy rengeteg mindennapos használatú készüléken, eszközön keresztül.
17. A végfelhasználói felület vonatkozik a média formátumra és az interaktivitásra, amelyek meghatározzák az ügyfélnek a tartalommal kapcsolatos élményét. Az olvasóknak jól átgondolt elvárásaik vannak a nyomtatott termékekkel való egymásrahatást illetõen. Hasonlóan, a személyi számítógépek grafikai felhasználói felületekre vonatkozó egyezményei és szokásai is széles körben elfogadottak. A játékoknak, a digitális eszközöknek és a fogyasztói elektronikának is megvannak a saját felhasználói felületekre vonatkozó egyezményei, amelyek persze folyamatosan fejlõdnek.
18. Az értékláncon belül elhelyezkedõ szervezetek-amelyek felelõsek az infrastruktúráért, a berendezésekért és a rendszerekért- biztosítják a hardvereket és a megfelelõ szolgáltatásokat a publikációs környezet következõ hullámának muködése és irányítása érdekében.

A játékfejlesztés értéklánc
Balról jobbra haladva a következõket mutatja be az ábra:

1. A tõke és a publikálás utal a befektetés összes forrására, a kiadó vállalatokra és a szellemi tõkére, amelyet lehet, hogy egy bizonyos játékhoz licenszelnek.
2. A gyártási képesség magába foglalja a fejlesztõket, a tervezõket és a muvészeket. Itt a szerzõdéses csapatok és a belsõ fejlesztõk, továbbá a kihelyezett speciális feladatok elvégzõi között van ingázás.
3. A gyártási felület utal a tartalomgyártó eszközök szállítóira, a játékfejlesztõ berendezésekre, a személyre szabható erõforrásokra és a gyártásvezetõ eszközökre. Magába foglalja még a fizikai könyvtárakat, az eszközkezelést, a 3D-s renderelõ gépeket, az interaktív audiós eszközöket és az online játékok infrastruktúrájához szükséges összeköttetést. A gyártási felületek irányzata a kereskedelmi eszközök felé halad és nem a személyre szabható eszközök felé, továbbá elkülönül a játéktartalom és a játékgép, a gyártási eszközök pedig integrálódnak a végfelhasználó eszközeivel.
4. A továbbítás magába foglalja szélessávú továbbítás szolgáltatóit, az online játékszállítást és a kereskedelmi továbbítást.
5. A hardver utal a berendezések szállítóira, a játékasztalokra, a személyi számítógépekre és a mobil játékeszközökre.
6. Végül a végfelhasználó a játékosokat, a játékmódosítókat és a mostanában elõretört negyedfokú fejlesztõket jelenti.

Miles Davis
a Project10X ügyvezetõ igazgatója. Kutató és ágazati tanácsadó több mint két évtizede. David a folyamat-megújulással, technológiai befektetéssel és stratégiai partnerválasztással elérhetõ nyereségfejlesztésre összpontosít. Korábban õ vezette a Digital Roadmaps Projectet és a HiFi Color Projectet. Elérhetõsége e-mailben: mdavis@project10x.com.

Mark Walter
a The Seybold Report szerkesztõje és a Next-Wave Publishing Technologies projekt vezetõ Seybold elemzõje. Az mwalter@seyboldreports.com e-mail címen lehet elérni.